了解盛安德(下)——盛安德服务,怎么能做到(How)?

盛安德服务要求企业尽量扁平化,扁平化的管理模式更容易适应盛安德服务。一家企业不断探索内部管理模式与自己提供的产品(服务)相匹配,最终可以形成其市场竞争优势。例如,一家传统制造业企业,实施较为严格的层级管理,关注分工和流程,以保证最终的产品质量,形成市场竞争力。一家设计公司,要通过层级管理来提升效率和设计质量,是很困难的,因为需要创新的工作难以采用统一的标准来衡量质量,效率也不能简单的用单位时间设计数量(产出)来衡量,所以有很多顶级的设计公司都采用合伙制。

程序员的工作本质上是创新,所以程序员就是盛安德服务中的创新工作者。

能够衡量的工作成果,是一切管理工作的基础。而创新本身很难通过“管理”来实现,这里带引号的“管理”,是指日常分配、检查和监督的工作,创新需要一个更长远的目标,和一个相对宽松的环境。

程序员开始创新,标志着盛安德服务达标了,本篇我们要谈的主题就是如何让程序员开始创新。

程序员的工作成果难以在短期量化,软件业很多同行,包括我们自己,都曾经尝试量化程序员的工作成果,作为评价程序员工作的依据。这些尝试从未成功过,我相信将来也不会。

但在实际工作中,程序员和团队负责人还是认为我们的工作应该有一定的“产出”,以符合客户/领导的期望。我们首先要弄清客户的期望是什么,客户到底想要什么?

只有价值。不是工作量,不是功能点,也不是每天程序员的“产出”。

一款软件无论上市销售,或是内部使用,最终创造的价值都是可以衡量的,只是在软件开发的阶段难以具体量化。这并不妨碍我们在开发阶段,把我们的目光盯在最终价值上,并通过不断优化,让价值最大化。

创造价值的过程也可以通过团队分工来完成,每个人做好自己的那一部分,最终也可以创造价值。问题是如果创造价值的过程被分为几段,就只有最靠近市场(客户)的部分创造最大的价值,如果不计成本,这个方法确实也可以实现客户价值。

盛安德服务采用另一个方法。客户和团队负责人,包括每一位程序员的目标是一致的:创造最大价值。

这个目标不会被分成几段,客户负责价值,团队负责人负责设计和进度,程序员负责写代码。

当每个程序员都清楚自己的工作目标是创造最大化的价值,而不是每天完成几个功能或多少代码,盛安德服务的基础就建立起来了。

程序员把目光盯在最终价值上,我们每天工作的产出,尤其是能够看到的产出就不那么重要了,一天可能只写十行代码,时间都花在解决方案上,寻找最佳的解决方案,就是创造最大化价值。

当团队负责人/管理者不能以每天或短期的工作成果来衡量程序员的工作,他怎么管理团队?

短期工作成果不能衡量,就别管了,管理者的日常工作应该转为协助和教练(Coach)的工作。

不管,如果程序员懈怠怎么办?没办法,如果程序员没有自我管理能力,而组织/企业采用了扁平化模式运营,没有自我管理能力的程序员最终会被淘汰。自我管理能力本身不是天生的,也依赖组织建立的环境,这个环境包括以下几个方面:

1、收入与考核

2、管理者职责

3、服务/业务模式

管理者职责的变化,让管理趋于扁平化,程序员才有可能实现自我管理,创造最大价值。反过来,扁平化带来了较低的管理成本,为程序员将自己创造的价值转化为自己的收入,创造了可能。

企业需要做的,就是通过内部(考核)机制,将这部分价值尽可能多的分配给程序员。

服务/业务模式的转变也是必要的,海尔倡导的“人单合一”,也是为适应内部变革作出的服务/业务模式调整,这种调整既可以将内部变革带来的优势转化成市场优势,也可以借助市场/业务优势推动内部变革。

盛安德服务也一样,我们推出盛安德服务也是为更好的适应内部机制。而内部机制的作用是让每一个人成长的动力,传导给企业,形成企业成长的动力,参与的人越多,企业的力量也越大。

我们的力量最终体现在盛安德服务的市场竞争力上。

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