了解盛安德（下）——盛安德服务，怎么能做到（How）？

盛安德服务要求企业尽量扁平化，扁平化的管理模式更容易适应盛安德服务。一家企业不断探索内部管理模式与自己提供的产品（服务）相匹配，最终可以形成其市场竞争优势。例如，一家传统制造业企业，实施较为严格的层级管理，关注分工和流程，以保证最终的产品质量，形成市场竞争力。一家设计公司，要通过层级管理来提升效率和设计质量，是很困难的，因为需要创新的工作难以采用统一的标准来衡量质量，效率也不能简单的用单位时间设计数量（产出）来衡量，所以有很多顶级的设计公司都采用合伙制。

程序员的工作本质上是创新，所以程序员就是盛安德服务中的创新工作者。

能够衡量的工作成果，是一切管理工作的基础。而创新本身很难通过“管理”来实现，这里带引号的“管理”，是指日常分配、检查和监督的工作，创新需要一个更长远的目标，和一个相对宽松的环境。

程序员开始创新，标志着盛安德服务达标了，本篇我们要谈的主题就是如何让程序员开始创新。

程序员的工作成果难以在短期量化，软件业很多同行，包括我们自己，都曾经尝试量化程序员的工作成果，作为评价程序员工作的依据。这些尝试从未成功过，我相信将来也不会。

但在实际工作中，程序员和团队负责人还是认为我们的工作应该有一定的“产出”，以符合客户/领导的期望。我们首先要弄清客户的期望是什么，客户到底想要什么？

只有价值。不是工作量，不是功能点，也不是每天程序员的“产出”。

一款软件无论上市销售，或是内部使用，最终创造的价值都是可以衡量的，只是在软件开发的阶段难以具体量化。这并不妨碍我们在开发阶段，把我们的目光盯在最终价值上，并通过不断优化，让价值最大化。

创造价值的过程也可以通过团队分工来完成，每个人做好自己的那一部分，最终也可以创造价值。问题是如果创造价值的过程被分为几段，就只有最靠近市场（客户）的部分创造最大的价值，如果不计成本，这个方法确实也可以实现客户价值。

盛安德服务采用另一个方法。客户和团队负责人，包括每一位程序员的目标是一致的：创造最大价值。

这个目标不会被分成几段，客户负责价值，团队负责人负责设计和进度，程序员负责写代码。

当每个程序员都清楚自己的工作目标是创造最大化的价值，而不是每天完成几个功能或多少代码，盛安德服务的基础就建立起来了。

程序员把目光盯在最终价值上，我们每天工作的产出，尤其是能够看到的产出就不那么重要了，一天可能只写十行代码，时间都花在解决方案上，寻找最佳的解决方案，就是创造最大化价值。

当团队负责人/管理者不能以每天或短期的工作成果来衡量程序员的工作，他怎么管理团队？

短期工作成果不能衡量，就别管了，管理者的日常工作应该转为协助和教练（Coach）的工作。

不管，如果程序员懈怠怎么办？没办法，如果程序员没有自我管理能力，而组织/企业采用了扁平化模式运营，没有自我管理能力的程序员最终会被淘汰。自我管理能力本身不是天生的，也依赖组织建立的环境，这个环境包括以下几个方面：

1、收入与考核

2、管理者职责

3、服务/业务模式

管理者职责的变化，让管理趋于扁平化，程序员才有可能实现自我管理，创造最大价值。反过来，扁平化带来了较低的管理成本，为程序员将自己创造的价值转化为自己的收入，创造了可能。

企业需要做的，就是通过内部（考核）机制，将这部分价值尽可能多的分配给程序员。

服务/业务模式的转变也是必要的，海尔倡导的“人单合一”，也是为适应内部变革作出的服务/业务模式调整，这种调整既可以将内部变革带来的优势转化成市场优势，也可以借助市场/业务优势推动内部变革。

盛安德服务也一样，我们推出盛安德服务也是为更好的适应内部机制。而内部机制的作用是让每一个人成长的动力，传导给企业，形成企业成长的动力，参与的人越多，企业的力量也越大。

我们的力量最终体现在盛安德服务的市场竞争力上。