了解盛安德（上）——关于盛安德服务的What和Why

盛安德服务是什么

( What )

团队成员在自我管理下独立解决问题，不是完成上级（项目经理）指派的工作任务，这是盛安德服务的特征之一。盛安德服务要求团队建立一个新的工作模式，这个模式对团队里的初、中级程序员而言难度更大。独立解决问题的过程，让初、中级程序员经验不足的情况完全暴露出来。所以一般的做法（旧模式），是让项目经理（高级程序员）负责解决方案，初、中级程序员去实施，这样保证团队整体的工作产出。

盛安德一直把诚实、透明的原则作为贯穿整个公司内部管理和外部业务的重要价值观。我们要求每个人把自己的真实的综合能力，从一开始就展示给客户。

所以，高级程序员适应盛安德服务容易些，他们有能力面对和解决业务问题。在盛安德，大部分高级程序员在上一份工作中，就已经是团队的负责人（项目经理），只负责出方案，自己甚至不用写代码。他们适应盛安德服务容易些，但他们并不愿意改变。

在我们服务的描述里，程序员的能力应该都是高级的，事实上，达到这个能力的程序员在盛安德恐怕不超过20%，其余的80%初、中级程序员怎么办？

旧的模式里，项目经理（高级程序员）带几个初、中级程序员，他负责和客户沟通，搞清楚需求并提供大概的方案或设计，初、中级程序员完成编码。这样，初、中级程序员的工作才有可能在一定时间内，让客户看起来有高级程序员一样的成果。这么做有个两个问题，第一，项目经理累得喘不过气来，但还是会成为瓶颈；第二，客户会发现我们的“高级程序员”经常犯一些低级错误，而项目经理似乎也改变不了什么，即使若干年后也依然如此。

80%能力达不到盛安德服务描述的程序员，只能把自己的能力如实展示出来，不是让Team Lead帮他掩盖住。经过一段难熬的时间，程序员和Team Lead对新的工作模式逐步适应，个人工作成效（非技术能力）和团队整体效率会有大幅提升。这段难熬的时间怎么熬过去，我会在后面怎样做（How）的话题里谈到。

盛安德服务中Team Lead通常都要同时做开发工作，很少有客户会接受一个全职的Team Lead，这导致我们Team Lead的工作量/压力比团队里普通程序员大很多。如果Team Lead把自己的工作简单理解为项目经理（PM）的工作，可能是有问题的。我们的服务里，Team Lead的工作量应该非常少，每个人自我管理，独立完成工作，Team Lead只要汇总计划和报告就好，确保团队内部的信息对客户清晰可见。同时，也让客户的信息对团队也完全透明。问题来了：Team Lead对团队的价值会不会下降？

团队负责人放手让每个程序员自己去解决问题，一开始会出很多状况，甚至会有丢掉客户的风险，但熬过那段时间，Team Lead自然会发现自己新的价值，更大的好处是不累了，自己的时间被解放出来。帮助团队成员变得独立，不依赖自己，本身就有巨大的价值，还能让自己变得轻松。

为什么让程序员去解决问题，不是写程序？写程序需要比较完整的需求；要解决的问题只有一、两句话，根据我们对业务的理解，把正确的需求开发出来，再写代码。如果我们开发的需求错了，代码就完全没有价值。让程序员自己开发需求，项目经理恐怕很难接受。一般需求都是客户给，项目经理补充，程序员只要“准确理解需求”就好，所以我发现有很多程序员做了好几年的项目，都不知道自己开发的软件是什么人在用，用来干什么。这样的工作很难有进步，也容易厌倦。

程序员了解业务，清楚自己工作的意义，靠解决业务问题，来实现自己的价值。每一位团队成员都可以调动客户、Team Lead、乃至公司层面各种资源来解决业务问题，每天在面对挑战中进步；Team Lead不再是核心，他帮助每位团队成员独立工作，并保证团队和客户信息相互透明。这就是盛安德服务呈现给客户的样子。

由此可见，要做好盛安德服务，程序员对自己的要求要高很多，Team Lead要求则更高。为什么要做这样的改变（Why）？

为什么要转向盛安德服务

（Why）

我们讲了盛安德服务是什么（What），因为与市场上见到的服务不同，我们就直接命名它为“盛安德服务”。讲为什么（Why），从企业和程序员两个角度，我们为什么要转向做盛安德服务？

从企业发展角度，把盛安德服务放在市场里看，它还处在需求大于供应的阶段，处在蓝海中，而传统的外包服务已成为竞争激烈的红海，这两年经常收到一些印度公司的邮件，说自己的小时单价不到十美金或十几美金。

无论中国或印度企业，要从事盛安德服务，都一样困难，这是个新机会，尤其对后入局者而言。对于企业，确定方向很重要，一旦方向确定了，就心无旁骛，不被短期利益诱惑。企业坚定的信心，对于盛安德服务的建立是个前提。要解决员工Why的问题，全靠企业搭建的环境。

为员工（程序员和Team Lead，下面简称TL）建立一个适合盛安德服务的环境，不仅要在市场上寻找突破口（找到客户），还要解决公司内部每个环节/角色的意愿问题，就是为什么要改变？这既是企业的责任，也是其价值所在。

员工是核心，包括程序员和TL，两个角色都有短期收益和长期发展的问题，一共四个问题。

不久前我们有一位TL离职，原因是自己年龄偏大了，不愿继续做编码的工作，希望转向项目管理。我认为背后的原因之一是做项目管理可以看到更多收入的可能；而编程似乎不可能了。盛安德服务里，TL通常要兼作程序员的工作，我们的团队里很少有全职的TL。TL的收益是我们要解决的第一个问题，盛安德服务并不需要PM（项目经理）。

TL的工作是让团队里每一位成员得以发展。独立工作，独立解决问题的能力，最能体现个人价值，也是员工发展的重点。只有独立工作的程序员才有相互合作的基础，相互合作才能创造更大的价值，团队工作可能需要有人协调，不是上面派来的头儿，而是由独立工作的团队成员自己确定的。

所以，TL的工作重心在“人”身上，不是项目；PM的工作重心是项目，成败是关键，个人的发展是副产品，放第二位考虑的。TL并不是对项目成败不负责任，而是让程序员通过项目实现成长，提高效率，来保证项目成功，是更长远一点的策略。

把TL的工作给PM做，PM会担心自己的价值会降低，程序员都可以独立工作，自己的价值在哪里？这是前面提到那位TL离职另一个原因；放手让程序员独立工作项目风险会很大，这也是PM的担心，TL不用担心这个问题，因为让程序员成长，就是他的价值，项目成功不过是个副产品。

TL的工作很少有全职的，TL通常还有自己的开发任务，在Scrum团队，和这个角色最接近的是Scrum Master，盛安德服务并不推荐Scrum模式，所以也不用Scrum Master这个叫法。随着程序员越来越独立，TL的工作也会减少。TL应该可以参与新的项目，并帮助新的项目完成程序员的转换。TL不断实现自己的价值，企业有责任将这些看不见的价值转化为TL的收入。长期的看，TL可以成为为企业创造价值的核心力量，成为企业的合伙人。

从程序员的角度，短期收益上，企业要为程序员建立一个更稳定，且超出行业平均薪水20%-30%的收入。稳定的意思，是不开除程序员，只要有一线希望，不放弃任何一位程序员，不能让程序员一空闲，自己都不好意思待着。我们会担心这个政策会养懒人，但企业没有不开除程序员的承诺，稳定就谈不上，裁员是企业求自保的最后一步，不能向前提。实际上，员工与企业信任关系的建立，是企业生命力的来源之一，无法建立信任关系也是眼下很多企业寿命非常短的原因。

盛安德服务对程序员提出更高的要求，虽然工作时间不会超过8小时，但工作强度大了，要对自己的工作负全部责任，与此对应，企业当然应该提供更好的收入。长期的看，程序员能够顺利完成转换，他就可以成为一个TL，TL是成为合伙人的必经之路。

盛安德服务对程序员和TL都提出更高的要求，作为一个普通员工，为什么要转变？我希望我已经回答了这个问题。